厚植成長沃土 激發人才活力，瀘州老窖股份著力打造特色人才供應鏈
來源：更新時間：2022-01-04瀏覽次數：
瀘州老窖股份有限公司（以下簡稱“瀘州老窖股份”或“公司”）始建于1950年，屬于國有上市商業類競爭性企業，是一家以專業化白酒產品設計、生產、銷售為主要經營模式的大型骨干國有企業。為貫徹落實國企改革三年行動工作部署，以改革創新引領國企高質量發展，瀘州老窖股份從實際發展出發，站在企業健康可持續發展的出發點和落腳點系統思考，積極探索人才隊伍建設的實踐路徑，不斷健全完善市場化經營機制，推動良性快速發展。
一、健全頂層設計，形成人才激勵“強支撐”
（一）高管團隊市場化薪酬激勵體系建設
為進一步深化國企改革，堅持市場化改革導向，以維護股東的長期利益為根本出發點，確保國有資產保值增值的基礎上，董事會聘任產生公司管理層，并打造以經營業績為主要依據的考核牽引機制、以價值貢獻為導向的薪酬激勵機制。通過與高層管理團隊成員簽訂年度任務、任期目標責任書，明確高管年度任務和任期目標，業績與薪酬核算緊密掛鉤、考核結果直接作用于職務任免，從而激發高層管理團隊創業激情，引導持續高質量發展。
（二）推行子公司經理層成員任期制和契約化管理
為落實“干部能上能下、人員能進能出、薪酬能高能低”的動態管理機制，2021年在各級子公司全面推行經理層成員任期制和契約化管理。任期制和契約化管理是實行以經理層成員任期制、年度和任期目標責任制為重點，建立權責對等、獎懲分明的運行管理體系。以權利責任明確、聘任協議簽訂、目標責任考核、激勵約束兌現、退出管理、履職監督等為關鍵環節，使得各級子公司經理層成員收入能增能減、職務能上能下，充分發揮績效激勵的引導作用，制度管理的約束作用，為戰略目標的實現筑牢了砥柱。
（三）完善員工職位晉升體系建設
為給人才培養及員工自我學習成長提供重要指引，通過“建通道”“明標準”“設機制”三步驟，完成了員工職業發展雙通道的搭建，形成了能上能下的人才選拔任用機制，為不同領域的員工提供科學、規范、公平的發展平臺，從而規避論資排輩、千軍萬馬過獨木橋等問題。員工可根據自身知識、技能、職業動機等進行職業選擇。通過深耕專業可以在專業通道內不斷晉升，最終成長為公司甚至行業的專家型人才。也可提升管理技能和領導力，在管理通道內成長為部門甚至公司級管理者。職業發展雙通道的構建進一步牽引員工按照任職標準主動提升能力和素質，從而實現職業的晉升，員工自主性和企業活力得到全面的激活。
二、優化用工模式，確保人才選用“有標準”
（一）選聘市場化管理團隊
為有效改善公司管理人才隊伍結構，加快管理團隊專業化、職業化、市場化進程。2021年制定市場化選聘工作方案，面向全國市場化選聘公司副總經理及下屬子公司經理班子，并完成所有選聘工作。
（二）建立與公司發展規模相適應的人員編制管理制度
為全面提升公司人效水平，強化業務能力，合理控制人力成本，從管理、效能和人員配比三大視角制定了編制管理制度。通過由上至下定總編，由下至上核需求的定編模式，對全業務鏈條開展定編控編工作，總編測算以三大定編原則為核心，根據當年的銷售策略、銷售收入目標和利潤等情況，對標行業前五的人均營收核定總編，再根據各部門（單位）自身的營收目標、人效增幅、經營規劃、管理幅度等綜合因素，核定各組織編制。通過對編制的科學測算和管控，進一步的打造了精簡高效的員工隊伍，優化了人崗匹配邏輯，有效地控制了用人成本，引導業務單位通過改善人員結構、合理分配工作任務，提升人員效能，促進員工發展。
三、加快賦能提升，保障人才發展“全配套”
（一）人才盤點
基于領導力模型和專業能力模型，逐步打造常態化人才盤點和人才能力審視的文化。2017年以來，通過職業性格測試、述能匯報、公文筐、行為面試訪談等多樣化的人才評價手段，一方面精準識別出各業務體系的關鍵人才，另一方面對關鍵人才隊伍的能力現狀進行全面診斷，進一步指導人才培養和人才隊伍建設工作。截至2020年末，選拔出292名核心骨干人才，在推動各體系政策落地與執行方面都發揮著關鍵作用。
（二）人才培養
為精準賦能，根據戰略和業務發展對人才隊伍的需求，結合各類各級人才的任職資格要求，啟動“航計劃”人才培養項目，“航計劃”由“啟航計劃、潛航計劃、遠航計劃、領航計劃”四個層次的培養子項目構成?！昂接媱潯钡膶嵭袨椴煌瑢蛹?、不同崗位的員工匹配適合的培訓資源，因材施教，精準賦能，使培訓投入產出最大化，高效培養人才，建設人才梯隊。
四、落實激勵政策，激發人才干勁“強活力”
（一）設置能增能減的寬帶薪酬機制
圍繞為員工的能力、業績、崗位性質和貢獻綜合付薪，構建與工作價值、工作難度、工作環境等相適應的崗位等級薪酬制，確保薪酬的內部公平性和外部競爭性，充分發揮薪酬的激勵和牽引作用。薪酬標準采取矩陣式的寬帶薪酬，以崗位體系為基準，縱向對職級劃分，橫向以寬帶區間劃分薪檔。同時，以三年為周期，對薪酬標準和結構進行動態復盤，充分考慮市場薪酬水平和物價水平，對標調整，保障薪酬的市場競爭力，吸引人才、留住人才。
（二）構建目標導向的績效管理體系
采取“一人一表”績效考核模式，考核維度根據職類進行劃分：管理職類人員重點考核組織業績完成情況，同時兼顧領導力、團隊建設能力等綜合評價；專業職類人員重點考核部門分派的工作任務完成情況、專業能力、工作計劃能力等；基礎業務職類人員重點考核工作具體執行效果、工作態度、學習能力等。通過明確員工工作職責和績效KPI，激勵員工有的放矢地高效開展各項工作；以PDCA績效管理流程為指導，引導考核者和被考核者重點關注過程中的績效反饋與改進，真正發揮績效管理工作核心功能。
瀘州老窖股份通過健全頂層設計、優化用工模式、保障員工賦能提升和落實激勵政策多措并舉，構建起了人才選拔有標準、人才培養有方向、人才發展有路徑、人才激勵有依據的特色人才供應鏈，為業務發展和戰略落地奠定堅實的人力資源基礎。
一、健全頂層設計，形成人才激勵“強支撐”
（一）高管團隊市場化薪酬激勵體系建設
為進一步深化國企改革，堅持市場化改革導向，以維護股東的長期利益為根本出發點，確保國有資產保值增值的基礎上，董事會聘任產生公司管理層，并打造以經營業績為主要依據的考核牽引機制、以價值貢獻為導向的薪酬激勵機制。通過與高層管理團隊成員簽訂年度任務、任期目標責任書，明確高管年度任務和任期目標，業績與薪酬核算緊密掛鉤、考核結果直接作用于職務任免，從而激發高層管理團隊創業激情，引導持續高質量發展。
（二）推行子公司經理層成員任期制和契約化管理
為落實“干部能上能下、人員能進能出、薪酬能高能低”的動態管理機制，2021年在各級子公司全面推行經理層成員任期制和契約化管理。任期制和契約化管理是實行以經理層成員任期制、年度和任期目標責任制為重點，建立權責對等、獎懲分明的運行管理體系。以權利責任明確、聘任協議簽訂、目標責任考核、激勵約束兌現、退出管理、履職監督等為關鍵環節，使得各級子公司經理層成員收入能增能減、職務能上能下，充分發揮績效激勵的引導作用，制度管理的約束作用，為戰略目標的實現筑牢了砥柱。
（三）完善員工職位晉升體系建設
為給人才培養及員工自我學習成長提供重要指引，通過“建通道”“明標準”“設機制”三步驟，完成了員工職業發展雙通道的搭建，形成了能上能下的人才選拔任用機制，為不同領域的員工提供科學、規范、公平的發展平臺，從而規避論資排輩、千軍萬馬過獨木橋等問題。員工可根據自身知識、技能、職業動機等進行職業選擇。通過深耕專業可以在專業通道內不斷晉升，最終成長為公司甚至行業的專家型人才。也可提升管理技能和領導力，在管理通道內成長為部門甚至公司級管理者。職業發展雙通道的構建進一步牽引員工按照任職標準主動提升能力和素質，從而實現職業的晉升，員工自主性和企業活力得到全面的激活。
二、優化用工模式，確保人才選用“有標準”
（一）選聘市場化管理團隊
為有效改善公司管理人才隊伍結構，加快管理團隊專業化、職業化、市場化進程。2021年制定市場化選聘工作方案，面向全國市場化選聘公司副總經理及下屬子公司經理班子，并完成所有選聘工作。
（二）建立與公司發展規模相適應的人員編制管理制度
為全面提升公司人效水平，強化業務能力，合理控制人力成本，從管理、效能和人員配比三大視角制定了編制管理制度。通過由上至下定總編，由下至上核需求的定編模式，對全業務鏈條開展定編控編工作，總編測算以三大定編原則為核心，根據當年的銷售策略、銷售收入目標和利潤等情況，對標行業前五的人均營收核定總編，再根據各部門（單位）自身的營收目標、人效增幅、經營規劃、管理幅度等綜合因素，核定各組織編制。通過對編制的科學測算和管控，進一步的打造了精簡高效的員工隊伍，優化了人崗匹配邏輯，有效地控制了用人成本，引導業務單位通過改善人員結構、合理分配工作任務，提升人員效能，促進員工發展。
三、加快賦能提升，保障人才發展“全配套”
（一）人才盤點
基于領導力模型和專業能力模型，逐步打造常態化人才盤點和人才能力審視的文化。2017年以來，通過職業性格測試、述能匯報、公文筐、行為面試訪談等多樣化的人才評價手段，一方面精準識別出各業務體系的關鍵人才，另一方面對關鍵人才隊伍的能力現狀進行全面診斷，進一步指導人才培養和人才隊伍建設工作。截至2020年末，選拔出292名核心骨干人才，在推動各體系政策落地與執行方面都發揮著關鍵作用。
（二）人才培養
為精準賦能，根據戰略和業務發展對人才隊伍的需求，結合各類各級人才的任職資格要求，啟動“航計劃”人才培養項目，“航計劃”由“啟航計劃、潛航計劃、遠航計劃、領航計劃”四個層次的培養子項目構成?！昂接媱潯钡膶嵭袨椴煌瑢蛹?、不同崗位的員工匹配適合的培訓資源，因材施教，精準賦能，使培訓投入產出最大化，高效培養人才，建設人才梯隊。
四、落實激勵政策，激發人才干勁“強活力”
（一）設置能增能減的寬帶薪酬機制
圍繞為員工的能力、業績、崗位性質和貢獻綜合付薪，構建與工作價值、工作難度、工作環境等相適應的崗位等級薪酬制，確保薪酬的內部公平性和外部競爭性，充分發揮薪酬的激勵和牽引作用。薪酬標準采取矩陣式的寬帶薪酬，以崗位體系為基準，縱向對職級劃分，橫向以寬帶區間劃分薪檔。同時，以三年為周期，對薪酬標準和結構進行動態復盤，充分考慮市場薪酬水平和物價水平，對標調整，保障薪酬的市場競爭力，吸引人才、留住人才。
（二）構建目標導向的績效管理體系
采取“一人一表”績效考核模式，考核維度根據職類進行劃分：管理職類人員重點考核組織業績完成情況，同時兼顧領導力、團隊建設能力等綜合評價；專業職類人員重點考核部門分派的工作任務完成情況、專業能力、工作計劃能力等；基礎業務職類人員重點考核工作具體執行效果、工作態度、學習能力等。通過明確員工工作職責和績效KPI，激勵員工有的放矢地高效開展各項工作；以PDCA績效管理流程為指導，引導考核者和被考核者重點關注過程中的績效反饋與改進，真正發揮績效管理工作核心功能。
瀘州老窖股份通過健全頂層設計、優化用工模式、保障員工賦能提升和落實激勵政策多措并舉，構建起了人才選拔有標準、人才培養有方向、人才發展有路徑、人才激勵有依據的特色人才供應鏈，為業務發展和戰略落地奠定堅實的人力資源基礎。
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